Aie, je grandis
La plupart des entreprises ont été créées sous la forme d’entreprises individuelles. Les premières années, une ou deux personnes se chargent de toutes les activités – du développement du produit et de la production à la vente et à la livraison, ainsi que de toutes les tâches organisationnelles qui s’y rapportent. Progressivement, l’entreprise se développe, des demandes spécifiques de clients sont ajoutées et du personnel est embauché.
Petit et fin
Jusqu’à 10 ou 15 personnes, tout cela reste assez gérable et maîtrisable. Le travail est distribué sans trop de formalités. Les gens se connaissent, professionnellement et personnellement, de sorte que le travail est réparti de manière assez logique et facile en fonction des ordres et des talents présents. Chacun a toujours une vue d’ensemble de ce qui se passe dans l’organisation ; le travail est effectué en tant qu’équipe pour atteindre des objectifs communs.
Plus de « division »
Un certain nombre de choix importants en matière d’organisation du travail découlent de l’expansion constante de l’entreprise. Il s’agit de choix le plus souvent inconscients, mais qui ont un impact important sur le fonctionnement ultérieur de l’entreprise. Les premiers départements apparaissent : administration, ventes, planification, production, gestion des stocks, service technique, qualité. Les activités de direction et de contrôle sont littéralement séparées les unes des autres ; le flux initial est coupé. Et les employés de première ligne, qui ont souvent le plus grand bagage technique, sont bombardés gestionnaires de ces départements.
Comportement du NPDMF
Résultat ? Alors que tout le monde était auparavant tourné vers le client, l’attention se porte de plus en plus sur le fonctionnement de son propre service. En concentrant les compétences les plus pointues sur les postes de direction, on assiste à un appauvrissement des connaissances au sein de l’atelier. Le processus d’apprentissage des nouveaux travailleurs est limité à un département et à une fonction spécifiques. Beaucoup de choses qui s’arrangeaient spontanément entre eux tournent mal. Le pigeonnage fait son apparition. Et dans l’atelier, vous remarquez le comportement « NPDMF » : des travailleurs qui raisonnent en termes de « ce n’est pas dans ma fonction ». La frustration est grande pour le directeur, qui doit continuer à boucher les trous dans l’atelier.
Règles, règles, règles
Pour contrer tous ces problèmes opérationnels et maintenir les départements plus en ligne, la direction de la PME en croissance intervient. Elle opte pour le commandement et le contrôle, davantage de directives, de règles et de procédures. En conséquence, les travailleurs se sentent (encore) moins concernés et (encore) moins engagés. L’entreprise perd également en agilité. C’est ainsi qu’un cercle vicieux se crée, une véritable organisation bureaucratique voit le jour…
S’organiser différemment en réponse
Pour faire face à ce monde extérieur complexe, les entreprises doivent s’organiser différemment ou plus intelligemment. La forme bureaucratique du travail – où le travail est découpé en petites parties et où les personnes dépendent des décisions prises par d’autres départements et responsables – doit céder la place à des formes d’organisation plus innovantes. Les entreprises évoluent d’organisations hiérarchiques et coercitives vers des organisations inspirantes, dont les éléments de base sont simples et dans lesquelles les personnes ont la confiance, l’enthousiasme et l’autonomie nécessaires pour mener à bien une tâche complexe et instructive.
Du moins, c’est ce qui devrait se passer. En réalité, nous voyons beaucoup d’entreprises qui luttent pour faire face à de nouveaux défis. Au lieu de s’adapter au nouvel environnement, elles s’en tiennent rigoureusement aux vieilles recettes. Pour garder la tête hors de l’eau, elles reviennent même parfois à des systèmes encore plus bureaucratiques – qu’ils soient ou non recouverts d’une veste informatique « moderne » mais mal conçue ou fonctionnant mal. Cela affecte directement les personnes qui travaillent pour ces organisations. En effet, ils ne peuvent plus faire correctement leur travail « changeant ». Ils sont frustrés. Non pas parce qu’elles n’aiment pas les défis, mais parce qu’elles ne sont pas suffisamment soutenues par leur organisation pour relever ces défis.
Le canevas organisationnel comme guide
Lorsque l’on pose la question « Montrez-nous comment votre organisation est constituée », on nous montre généralement un organigramme. Cependant, une organisation est bien plus que cela. C’est pourquoi le canevas d’organisation de Workitects aide à visualiser une organisation de manière intégrale. Cela se fait selon deux principes de base :
- Vous travaillez de gauche à droite.
- Vous examinez à la fois l’aspect structurel et l’aspect culturel de l’organisation.
Quatre questions organisationnelles fournissent une orientation
Le premier principe de base est qu’il existe une séquence logique lors de la conception d’une organisation. Mais nous savons aussi qu’une organisation se développe au fil des ans. Un département est ajouté, puis un responsable supplémentaire. Et ainsi de suite, jusqu’à ce que vous vous retrouviez avec une structure de Frankenstein. Il est donc préférable de s’attarder (à nouveau) sur 4 questions organisationnelles :
- Que doit pouvoir faire l’organisation ?
- Quel type d’organisation est nécessaire pour cela ?
- Quelle forme de collaboration y associer : départements, équipes,… ?
- À quoi ressemble un emploi concret au sein d’un tel département ou d’une telle équipe ?
La réponse à la dernière question dépend des réponses aux questions précédentes. En ce sens, elles sont comme quatre poupées russes babouchka, qui s’emboîtent bien les unes dans les autres.
Structure et culture : inséparables
Un deuxième principe de base est qu’une organisation est composée d’éléments techniques et humains. Il s’agit du « matériel » et du « logiciel » d’une organisation, de sa structure et de sa culture.
La dimension structurelle se concentre sur les caractéristiques du type de travail effectué au sein d’une organisation. La dimension culturelle, quant à elle, met l’accent sur les caractéristiques des personnes au sein de l’organisation. Il s’agit des histoires, des normes, des valeurs et des modèles de comportement des personnes qui font qu’elles se sentent motivées et engagées à des degrés divers envers les objectifs et les dirigeants de leur organisation. Les éléments constitutifs de la culture contribuent à transformer un ensemble aléatoire de personnes en une communauté.
Les éléments constitutifs du canevas organisationnel
La vision
Ce bloc de construction permet d’argumenter les raisons pour lesquelles certaines choses sont (ou ne sont pas) faites et certains choix sont faits.
Leadership
Cette vision prend vie grâce au leadership. Il s’agit de savoir qui est responsable de quoi, et ce à tous les niveaux de l’organisation.
Les équipes
Cet élément s’articule autour des aspects informels entre collègues. Comment le feedback est-il donné, comment les gens communiquent-ils et dans quelle mesure les collègues se font-ils confiance et s’entraident-ils ?
Individuel
À ce niveau, la vision se traduit par des attentes en termes de compétences et de comportement de chaque employé.
Processus
Ce bloc de construction traite de toutes les activités qui doivent être organisées pour fournir les performances nécessaires.
Macro structure
Une macro-structure peut être considérée comme l’ensemble des départements et des niveaux qui existent au sein de l’organisation.
Microstructure
Au sein d’un niveau, d’un département ou d’une équipe, des employés travaillent et entretiennent des relations de travail d’une manière ou d’une autre. C’est de cela qu’il s’agit dans ce bloc de construction.
Systèmes
Les systèmes comprennent l’infrastructure, les procédures, les systèmes de ressources humaines, les systèmes financiers, etc. Ils sont censés soutenir des tâches et des décisions concrètes.
Le laboratoire d’innovation vous apprend à vous organiser différemment
Un proverbe chinois dit : « Si tu es pressé, tu devrais t’asseoir un moment ». Dans le laboratoire d’innovation : organiser différemment, vous apprendrez à travailler avec le canevas organisationnel en 4 jours et vous aurez l’occasion de prendre du temps avec vos collègues pour réfléchir à votre organisation.
De plus, vous avez la possibilité de mettre en œuvre le changement de manière concrète. Une grande attention est accordée aux défis spécifiques des entreprises participantes et vous pouvez compter sur les conseils pratiques des animateurs. L’échange avec les autres participants est enrichissant.
Le laboratoire d’innovation est une formule éprouvée qui porte ses fruits depuis plusieurs années auprès de tous les participants.
Après le laboratoire d’innovation ?
- Avoir une vision intégrale de l’organisation du travail et des opérations dans sa propre entreprise.
- Savoir quelle direction prendre pour s’organiser de manière plus efficace et plus souple.
- Avez-vous des idées sur la manière d’accroître l’engagement des travailleurs et de créer un sentiment d‘appartenance ?
Groupe et niveau cibles
4 à 6 entreprises industrielles peuvent participer à la formation. Nous recommandons d’y participer avec au moins deux personnes clés (directeur de l’entreprise, directeur de la production, RH) de l’entreprise.
De cette manière, différentes personnes de l’entreprise reçoivent les mêmes informations. Nous créons ainsi un soutien et une base plus solide pour le changement.
Par qui ?
Le laboratoire d’innovation est mis en place en collaboration avec les fonds sectoriels Alimento, Woodwize, Cobot/Cefret et Co-Valent, ciblant ainsi les entreprises des secteurs de l’alimentation, du bois, du textile et de la chimie. Workitects, le centre d’expertise sur l’organisation du travail, supervise le laboratoire.